Projet CRM et conduite du changement : 5 conseils pour éviter l’échec
Selon les études concordantes de Forrester Research et de Gartner, 30 à 50 % des projets de CRM (Customer Relationship Management) n’apportent pas les bénéfices attendus par les entreprises qui les déploient. En clair, l’adoption par les utilisateurs n’est pas suffisante. Il semblerait donc presque aussi facile de rater l’implémentation d’un CRM que de la réussir. Déconcertant. Alors penchons-nous sur les bonnes pratiques des entreprises qui réussissent et qui voient leur performance commerciale progresser grâce à un CRM bien déployé et surtout bien utilisé.
Bonne pratique #1 – Faire la différence entre gestion de projet et gestion du changement
Qu’il s’agisse d’apporter de nouveaux outils CRM, de nouveaux processus, de nouvelles organisations, de nouvelles façons d’évaluer la performance commerciale par exemple ou tout ceci en même temps, cela aura un impact sur les comportements de chacun. Et la réussite collective dépendra de l’adoption par chaque individu.
Généralement, le volet technique du projet (concevoir, développer, livrer) est bien mené. Mais on ne peut pas en dire autant de la gestion du volet humain (comprendre, s’engager, adopter, utiliser).
Le secret du succès serait donc là : mener en parallèle un second projet dédié à l’accompagnement du changement auprès de chaque collaborateur impacté par l’arrivée du CRM.
L’objectif : travailler l’adhésion au niveau individuel pour sécuriser l’atteinte des résultats attendus.
La bonne nouvelle : le coût d’une gestion du changement bien menée depuis la genèse du projet (entre 10 et 15 % du projet CRM suivant son ampleur) est largement compensé par les bénéfices d’une adoption fluide et réussie.
Bonne pratique #2 – Avoir un sponsor principal qui s’implique et communique sur le projet CRM
Dans le contexte des projets de CRM qui impactent la performance commerciale de l’entreprise, il est recommandé que le dirigeant lui-même soit le sponsor principal. Evidemment le directeur commercial doit être solidaire et partie prenante sans la moindre hésitation. Nous entendons par sponsor principal la personne de l’organisation qui a autorité et qui possède le budget.
Si vous voulez évaluer la santé de votre projet sur ce volet, nous vous encourageons à parcourir les critères suivants tirés de la méthodologie PROSCI, expert en gestion du changement, et à vérifier si vous vous donnez toutes les chances de réussite :
- Le projet a un sponsor principal ayant l’autorité nécessaire sur les personnes, les processus et les outils pour autoriser et financer le changement.
- Le sponsor principal peut expliquer clairement la nature du changement, la raison du changement et les bénéfices pour l’entreprise.
- L’entreprise a une vision et une stratégie clairement définies.
- Le changement est aligné sur la stratégie et la vision de l’entreprise.
- Le niveau de priorité du changement par rapport aux autres priorités concurrentes est défini et communiqué.
- Le sponsor principal règle les problèmes et prend des décisions liées au calendrier, au périmètre et aux ressources du projet.
- Le sponsor principal participe de façon active et visible tout au long du cycle de vie du changement.
- Le sponsor principal bâtit une coalition de sponsors pour encourager les directeurs à participer et à soutenir le changement.
- Le sponsor principal sensibilise les équipes à la nécessité du changement.
- Le sponsor principal renforce visiblement le changement en célébrant les succès et en gérant les résistances.
Bonne pratique #3 – Définir et partager clairement les raisons du changement et les critères de succès
Bien souvent, le service commercial n’a pas attendu que les outils digitaux existent pour fonctionner et apporter à l’entreprise les affaires dont elle a besoin pour se développer. Des méthodes et des processus sont probablement déjà là, plus ou moins formalisés et plus ou moins appliqués par les commerciaux, mais le business se fait et il n’est pas toujours naturel pour les collaborateurs d’accueillir à bras ouverts des changements qui vont venir déstabiliser l’ordre établi.
Il est donc crucial que les raisons de la mise en place d’un outil CRM et des processus commerciaux qui l’accompagnent soient clairement exposées. Ainsi que les bénéfices attendus et les indicateurs de succès associés.
Pour vous aider à évaluer cette dimension de votre projet de changement, vous pouvez interroger les points suivants (toujours issus de la méthodologie PROSCI) :
- Les bénéfices organisationnels sont entièrement définis (ce que l’entreprise gagne).
- Les objectifs du projet sont entièrement définis (ce que le projet réalise).
- Les objectifs d’adoption et d’utilisation sont entièrement définis.
- Les unités de mesure des bénéfices et des objectifs sont établies.
- Les bénéfices et les objectifs sont priorisés.
- La responsabilité des bénéfices et des objectifs est assignée.
- La dépendance au volet humain des bénéfices et des objectifs a été évaluée.
- La définition du succès est claire et prête à être communiquée.
- La coalition de sponsors est alignée sur une définition commune du succès.
Bonne pratique #4 – Bien définir la gestion du projet CRM : périmètre, timing, ressources et responsabilités
Il s’agit du volet technique du projet. S’il est évident que son périmètre fonctionnel et technique ainsi que les aspects planning et budget doivent être clairement définis et sécurisés, il est important d’apporter une grande vigilance à la gouvernance, c’est-à-dire à l’organisation de l’équipe et aux responsabilités de chacun. Par expérience, c’est ce qui peut mettre en cause une mise en oeuvre efficace voire le succès du projet, sans oublier le volet humain évoqué dans la bonne pratique #1, qui sans une organisation limpide et fluide ne pourra pas se déployer comme souhaité.
Sur ce sujet de la gouvernance et de l’organisation du projet CRM, chez Okédito nous aimons pratiquer le modèle RACI qui est à l’agenda de tous nos kick-offs.
À propos du modèle RACI
L’acronyme RACI regroupe les premières lettres des mots :
R : responsible (réalisateur)
A : accountable / approver (approbateur)
C : consulted (consulté)
I : informed (informé)
Explications sur l’utilisation du modèle RACI :
Il s’agit de donner à chaque membre de l’équipe un niveau de responsabilité en fonction des tâches du projet.
Le R réalise l’action (il peut y avoir plusieurs R et le A peut aussi jouer le rôle de R).
Il doit y avoir au moins un R pour chaque action.
Le A s’organise comme il le souhaite pour sous-traiter au(x) R, mais l’action reste de sa responsabilité : si les R ne remplissent pas leurs objectifs (ou n’existent pas), c’est au A d’assumer.
Le A est, comme son nom l’indique, celui qui doit rendre des comptes sur l’avancement de l’action. Il y a toujours un A (et un seul) pour chaque action. « Avoir le A » signifie être totalement responsable d’une action.
Les C sont les entités (personnes, groupes) qui doivent être consultées.
Les I sont les entités qui doivent être informées.
Deux points d’attention importants pour la réussite de votre projet CRM :
♦ Le sponsor qui a l’autorité doit être présent aux côtés du A lors des étapes clés du projet et notamment lors du kick-off qui réunit les parties prenantes de l’entreprise,
♦ Avoir trop d’intervenants externes qui font l’interface entre le partenaire intégrateur du CRM et les décisionnaires (approbateurs) et/ou les réalisateurs de l’entreprise introduit un risque supplémentaire d’échec non négligeable (incompréhensions, mauvaises décisions, inertie et décalages planning, « pertes en ligne » de la valeur conseil…).
Là encore, en référence à la méthodologie PROSCI, vous pouvez passer en revue les point suivants et estimer si la gouvernance et la gestion du volet technique de votre projet sont conformes aux bonnes pratiques :
- La nature du changement est clairement définie, y compris qui est impacté et comment.
- Le projet a des objectifs spécifiques (voir la définition des objectifs SMART).
- Le projet a un périmètre clairement défini.
- Un chef de projet a été désigné pour gérer le cycle de vie du projet.
- Les jalons du projet sont identifiés et le calendrier du projet est finalisé.
- Le plan est structuré en tâches spécifiques et les livrables ont été identifiés.
- Les ressources pour le projet sont identifiées et sécurisées.
- Des réunions périodiques sont programmées avec l’équipe projet et les principales parties prenantes pour évaluer les progrès et résoudre les problèmes.
- Le chef de projet comprend la valeur de la gestion du changement, en ce qu’elle mène l’adoption et l’utilisation du changement.
- Le plan de gestion du changement est intégré au plan de gestion de projet.
Bonne pratique #5 – Embarquer tous les collaborateurs impactés par le projet
Il s’agit du volet humain du projet qui met en place les dispositions pour susciter l’engagement, l’adoption et l’utilisation du futur CRM par les équipes concernées.
Le challenge : face à un changement organisationnel et d’outil, c’est au niveau individuel que tout se joue !
À chacun son niveau de maturité face au changement
Par analogie avec le buyer’s journey de la méthodologie inbound marketing qui permet de prendre en compte la maturité des prospects face à votre offre (sensibilisation, considération ou décision), un bon plan de conduite du changement permet d’accompagner les différents niveaux de maturité des collaborateurs face à l’arrivée du CRM et aux nouveaux processus induits :
- Sensibilisation : le collaborateur comprend pourquoi initier le changement
- Volonté : le collaborateur décide de participer et de soutenir le changement
- Connaissance : le collaborateur sait comment changer
- Capacité : le collaborateur a la capacité de pratiquer le changement, de le propager et de l’entretenir dans la durée
Les actions du plan d’accompagnement au changement
Le plan de conduite du changement est alors une combinaison d’actions qui doivent être déroulées tout au long du projet (sous-entendu pas uniquement à la fin grâce à une simple formation) :
- Communications régulières dès le kick-off (voire avant), soutenues par le sponsor principal et les différentes parties prenantes,
- Participations aux ateliers de conception, en tant que contributeurs, informés ou réalisateurs (voir le modèle RACI plus haut)
- Formations adaptées au niveau d’usage et de management du CRM,
- Évaluations individuelles régulières pour corriger et compléter l’accompagnement si nécessaire.
Avez-vous intégré la conduite du changement à votre projet de CRM ?
Ci-après, une série de points à vérifier pour vous aider à vous positionner sur le volet humain de votre projet de CRM :
- Une approche structurée de gestion du changement est appliquée pour fournir les bénéfices attendus à l’entreprise.
- L’évaluation du changement et de son impact sur les individus et l’entreprise est finalisée.
- L’évaluation des risques du changement est finalisée.
- Le changement a des objectifs d’adoption et d’utilisation spécifiques.
- La coalition des sponsors existe autour d’intérêts communs.
- Une stratégie de gestion du changement adaptée et dimensionnée (avec l’engagement des sponsors) est finalisée.
- Les ressources requises pour exécuter la stratégie et les plans de changement sont identifiées, sécurisées et préparées.
- Les plans de gestion du changement pour atténuer les résistances et rendre effectives l’adoption et l’utilisation sont finalisés et actifs.
- L’efficacité de la gestion du changement est suivie et des actions d’adaptation sont entreprises si nécessaire pour parvenir à l’adoption et à l’utilisation.